Leerlandschap

Leerlandschap
Leerlandschap

In de vorige twee blogs schreef ik over eigenaarschap en voorwaarden voor het vergroten van eigenaarschap bij zorgmedewerkers. Eigenaarschap is belangrijk om te kunnen leren en ontwikkelen in een zorgorganisatie.
Hoe breng je in kaart wat er meer nodig is om leren te bevorderen? Om antwoord te vinden op deze vraag wordt gebruik gemaakt van de ‘Language of Learning’ van Manon Ruijters. (Ruijters M. C., 2017)

Leerlandschap

Ruijters stelt in haar boek ‘Liefde voor leren’ dat het veld van leren en ontwikkelen bestaat uit een oneindige stroom, elkaar schijnbaar beconcurrerende inzichten. (Ruijters M. C., 2017). De ‘Language of Learning’ die Ruijters heeft ontwikkeld helpt om een bewuste keuze te maken uit de enorme hoeveelheid methoden en theorieën rondom leren zodat een organisatie de mogelijkheden die er zijn beter kan benutten.
In de ‘Language of Learning’ wordt er van uit gegaan dat er geen goede of slechte manier van leren bestaat. Iedereen leert op zijn eigen manier.

Voor een individu wordt de manier van leren bepaald door de combinatie van een ontwikkelwens met de gewenste manier van leren. Op basis hiervan kan een keuze gemaakt worden voor een geschikte manier van leren.

Ruijters stelt dat er ook voor organisaties geen beste manier van leren is. Om te bepalen wat een goede manier van leren is voor een organisatie moet eerst gekeken worden naar het ‘wat’ en daarna pas naar het ‘hoe’. Ruijters stelt echter dat wanneer een organisatie als doel heeft om beter te willen worden in leren dit bovenstaande omgedraaid moet worden. Er moet dan eerst gekeken worden naar het ‘hoe’ en vervolgens naar het ‘wat’.

Ruijters heeft met het ontwikkelen van ‘de Language of Learning’ als doel om ‘de individuele en organisatieontwikkeling te ondersteunen, door ervoor te zorgen dat het leren in een organisatie niet alleen gebeurt op een effectieve en efficiënte manier, maar ook op een manier die rekening houdt met en bijdraagt aan het welzijn van de medewerkers’ (Ruijters M. C., 2017) Met de ‘Language of Learning’ wil Ruijters structuur en overzicht bieden binnen het complexe concept leren.

Drie lijnen

De ‘Language of Learning’ bestaat uit drie lijnen;
• Landschap van het leren; met behulp van dit landschap kan het leren in een organisatie in kaart worden gebracht en worden geoptimaliseerd. Daarbij kan dit landschap helpen om een leervraagstuk te typeren en/ of te ontwerpen.
• Leervoorkeuren; de leervoorkeuren van een individu of een organisatie kunnen in kaart worden gebracht met een scan die laat zien hoe het leren van een individu of de organisatie er bij voorkeur uitziet.
• Denkgewoonten; deze denkgewoonten geven de manier van denken en de manier van probleem oplossen weer. Hiervoor is een scan ontwikkeld die op individueel of op organisatieniveau laat zien welke gewoonten worden ingezet om een persoon of een organisatie te laten ontwikkelen.

Landschap van leren

Bovenstaande tekening geeft het landschap voor het leren weer. Bron; (Ruijters M. C., 2017, p. 208)

Eilanden, bruggen, polders en zee

Het leerlandschap kan gebruikt worden om;
• De manier van leren in een organisatie in kaart te brengen. Deze informatie kan bijvoorbeeld gebruikt worden bij het inrichten van een academie of wanneer men de ontwikkeling van de medewerkers wil bevorderen.  ‘Het in kaart brengen van het leerlandschap is een goed vertrekpunt om de organisatie en haar ontwikkeling beter te leren begrijpen en te begeleiden in het realiseren van het volledige potentieel’ (Ruijters M. C., 2017)
• Leervraagstukken aan te scherpen. Met het landschap van leren kan een adviseur leren en ontwikkelen in kaart brengen wat de functie van leren is en welke manier van leren het beste past.
• Het te verwachten rendement van lopende trajecten vast te stellen. Het leerlandschap kan o.a. helpen om terug te kijken en te reflecteren op lopende of afgesloten leertrajecten.

Het leerlandschap bestaat uit drie basiseilanden die het leren vertegenwoordigen.
• Praktiseren; leren door wat zich voordoet in het primaire proces
• Onderzoeken; leren door opdoen van nieuwe kennis, inzichten, vaardigheden
• Creëren; leren door het maken van nieuwe diensten en producten
Deze eilanden liggen in de zee. De zee staat symbool voor het transformatieve leren. Transformatief leren is beschreven door Mezirow en staat voor ‘veranderen van perspectief, anders tegen de situatie of het vak aankijken’. Het accepteren van het niet-weten is hierbij een belangrijk kenmerk. (Ruijters M. C., 2017)

Tussen de eilanden zijn bruggen geplaatst om verbindingen te creëren. De functie van de bruggen is;
• Uitwerken; deze brug geeft de mogelijkheid om van elkaar te leren
• Uitbreiden; deze brug geeft de mogelijkheid om na te denken over onderwerpen die voor een ander ook interessant zijn om te kunnen of te weten
• Uitdagen; deze brug geeft de mogelijkheid om na te denken over hoe je anderen kunt betrekken bij innovaties

De polders staan symbool voor cocreërende vormen van leren. Het leren kan op de rand van twee (of drie) eilanden plaats vinden.
De eilanden en de bruggen staan symbool voor enkel- en dubbelslag leren.

Drie toepassingsmogelijkheden

Volgens Ruijters (Ruijters M. C., 2017, p. 209) zijn er drie toepassingsmogelijkheden voor het landschap;
1. Visualiseren
• In kaart brengen van het leren van de organisatie of delen ervan; werken vanuit het huidige / bestaande leren in de organisatie
• Basisvraag: hoe leert en ontwikkelt deze organisatie eigenlijk?
• Wat levert het op: inzicht in huidige manier van ontwikkelen in de organisatie en aandachtspunten daarbij, gezien de strategische agenda?
2. Ontwerpen
• Vormgeven van het leren voor de organisatie of delen ervan: werken met een nieuw vraagstuk waarop een ontwikkeling in gang gezet moet worden.
• Basisvraag: welk leren is nodig om de gewenste ontwikkeling waar te maken?
• Wat levert het op: de basis voor een effectief en expliciet ontwerp met daarin logisch samenhangende interventies die elkaar versterken
3. Reconstrueren
• Onderzoeken wat redenen zijn voor een bepaald rendement van leren.
• Basisvraag: waarom levert dit traject of programma onvoldoende op?
• Wat levert het op: inzicht in oorzaken van beperkt rendement en aanwijzingen wat te behouden en wat bij te stellen om rendement te verhogen.

Hulp nodig bij het ontwerpen van leerinterventies?

De zorg is een vakgebied dat altijd in beweging is. Telkens komen er nieuwe leervragen naar voren. Dat kunnen leervragen zijn voor het gehele team of voor een individuele medewerker. Ik ontwerp in nauwe samenwerking met de zorgorganisatie passende leerinterventies. Dit kan een opleiding, training of cursus zijn. Soms is een coachingstraject of een reeks intervisiebijeenkomsten een meer passende oplossing voor de leervraag.

Bel of mail mij voor een gratis en vrijblijvend kennismakingsgesprek. Samen kunnen we bespreken hoe ik jouw organisatie kan ondersteunen bij het ontwikkelen, organiseren en coördineren van leerinterventies.

Wil je vast een idee van een opleiding die ik heb ontwikkeld? Kijk op deze pagina: 4 daagse module klinisch redeneren voor verzorgenden.

Ik ben te bereiken via:  Mail: post@wietekederoos.nl    Telefoon: 06-49770642    Linkedin: www.linkedin.com/in/wietekederoos

Bibliografie

(2018, maart 24). Opgehaald van Waardigheid en Trots: https://www.waardigheidentrots.nl/praktijk/eigenaarschap/

Boersma, S., & Laat, M. d. (2016). Informeel leren in netwerken. Van organisatieontwikkeling naar leren in landschappen. In J. Schenning, R.-J. Simons, & T. Besieux, Mensenorganisaties: 24 evoluties onder de loep (pp. 227-239). Zaltbommel: Thema.

Bollen, K., & Gerken, M. (2016). Wat brengt mensen echt in beweging? Van opleidingen naar werkplekleren. In J. Schenning, R.-J. Simons, & T. Besieux, Mensenorganisaties: 24 evoluties onder de loep (pp. 341-355). Zaltbommel: Thema.

Deen, E., Rondeel, M., & Kessels, J. (2017). Opleidingskunde. Leren in het werk, rond het werk, voor het werk. Alphen aan de Rijn: Vakmedianet.

Deprez, J. (2016). Intrapreneurschap. Van passieve uitvoerder naar ondernemende medewerker. In J. Schenning, R. J. Simons, & T. Besieux, Mensenorganisaties: 24 evoluties onder de loep (pp. 281-293). Zaltbommel: Thema.

Dewulf, L. (2003). Gras groeit niet door er aan te trekken. Opleiding & Ontwikkeling. 16, nr. 5.

Hart, W., & Buiting, M. (2012). Verdraaide organisaties. Deventer: Vakmedianet.

Hell-Cromwijk, M. v., Hoekstra, T., Holwerda, T., & Cusveller, B. (2014). Naar verpleegkundig eigenaarschap van kwaliteit. Kwaliteit in zorg, 24-26.

Kessels, J. (2018). Leren in het werk in de zorg: een lange weg naar vakbekwaamheid en de ontwikkeling van een eigen identiteit. O&G, 20-22.

Reenen, C. v., & Poell, R. (2016). De leercultuur ontwikkelen; de nieuwe focus van de HRD'er. In J. Schenning, R.-J. Simons, & T. Besieux, Mensenorganisaties: 24 evoluties onder de loep (pp. 387- 400). Zaltbommel: Thema.

Ruijters, M. C. (2017). Liefde voor leren. Over diversiteit van leren en ontwikkelen in en van organisaties.Deventer: Vakmedianet.

Ruijters, M., & Simons, R.-J. (2015). Canon van het leren. 50 concepten en hun grondleggers. Deventer: Vakmedianet.

Schennig, J., & Gerrits, T. B. (2016). Autonomie in het werk. Van individuele controle naar teamempowerment. In J. Schenning, R.-J. Simons, & T. Besieux, Mensenorganisaties: 24 evoluties onder de loep (pp. 245-260). Zaltbommel: Thema.

Schenning, J., Simons, R.-J., & Besieux, T. (2016). Mensenorganisaties: 24 evoluties onder de loep. Weet wat er speelt bij strategisch HRD. Zaltbommel: Thema.

Velde, M. v., Jansen, P., & Dikkers, J. (2016). Praktijkgericht onderzoek. Opzetten, uitvoeren, analyseren en rapporteren. Hilversum: Concept uitgeefgroep.

Wingerden, J. v. (2016). Werken aan bevlogenheid in organisaties. Van meten van medewerkertevredenheid naar stimuleren tot bevlogenheid. In J. Schenning, R.-J. Simons, & T. Besieux, Mensenorganisaties: 24 evoluties onder de loep. Weet wat er speelt bij strategisch HRD. (pp. 17-29). Zaltbommel: Thema.

Zorginstituut Nederland. (2017). Kwaliteitskader Verpleeghuiszorg. Samen leren en verbeteren.

Bevlogen zorgmedewerkers.

Bevlogen zorgmedewerkers.
Bevlogenheid

In mijn blog van twee weken geleden schreef ik over eigenaarschap https://wietekederoos.nl/eigenaarschap-bij-zorgmedewerkers/.  Het begrip eigenaarschap wordt in de literatuur op veel manieren uitgelegd. In het boek ‘Verdraaide Organisaties’ (Hart & Buiting, 2012) wordt eigenaarschap beschreven als ‘bevlogenheid’ en ‘zich gemotiveerd voelen’. Hart stelt dat bevlogenheid gestimuleerd kan worden als organisaties ‘terug gaan naar de bedoeling’ en minder gaan werken volgens de regels van de systeemwereld. In dit blog worden vier voorwaarden voor bevlogenheid beschreven.

Voorwaarden voor het vergroten van bevlogenheid

Om bevlogenheid te stimuleren is het belangrijk medewerkers te betrekken bij organisatieveranderingen. Dit kan starten met een onderzoek naar de werkbeleving van medewerkers. Voor én tijdens én na een dergelijk onderzoek is het belangrijk dat de organisatie de medewerkers hierbij betrekt. Inzichten moeten gedeeld worden, medewerkers moeten uitgenodigd worden mee te denken en medewerkers moeten feedback krijgen die direct invloed heeft op hun werkomgeving. (Wingerden, 2016) Terugkoppeling moet plaatsvinden naar de individuele medewerker én naar het team.

Persoonlijke hulpbronnen

Van Wingerden (2016) beschrijft de Job Demands-Resources (JD-R) theorie van Bakker en Demerouti. In die theorie wordt beschreven dat elke baan wordt gekarakteriseerd door taakeisen en hulpbronnen. De taakeisen zijn de fysieke, sociale en organisatieaspecten van een baan. Deze taakeisen worden onderscheiden in uitdagende en belemmerende taakeisen.

De hulpbronnen zijn de fysieke, psychologische, sociale en organisatieaspecten van een baan die medewerkers helpen hun doel in het werk te realiseren. (Wingerden, 2016) Tot de hulpbronnen behoren ondersteuning van een leidinggevende en feedback. Persoonlijke hulpbronnen zoals de mogelijkheid om de omgeving te controleren en te beïnvloeden zijn een belangrijke voorspeller voor bevlogenheid. Hulpbronnen stimuleren persoonlijke groei (Wingerden, 2016)

Creëren van een werkomgeving die voldoende uitdaging biedt

Van Wingerden (2016) stelt dat bevlogenheid positief gestimuleerd kan worden. Voorwaarde hiervoor is het creëren van een werkomgeving waarin medewerkers voldoende uitdaging en hulpbronnen hebben om met hun taakeisen om te kunnen gaan.

Autonomie

Een andere belangrijke voorwaarde voor het vergroten van het bevlogenheid is autonomie. In het artikel ‘autonomie in het werk’ (Schennig & Gerrits, 2016) wordt autonomie beschreven als ‘de keuze om onafhankelijk dan wel afhankelijk te handelen’. Schenning (2016) refereert net als Van Wingerden (2016) aan het JDR-model. Volgens dit model wordt autonomie beschouwd als een essentiële driver van bevlogenheid. ‘Autonomie wordt bereikt als werknemers van hun leidinggevende zelf mogen beslissen hoe ze de taken willen uitvoeren’ (Schennig & Gerrits, 2016) Autonomie leidt tot meer creativiteit en intrinsieke motivatie. Dit leidt er toe dat mensen op zoek gaan naar nieuwe kennis en ideeën en eerder zullen deelnemen aan kennisdeling.

Ontwikkelen van een leercultuur

De vierde belangrijke voorwaarde voor het stimuleren van bevlogenheid is het ontwikkelen van een leercultuur. In een leercultuur is sprake van een feedbackcultuur, een groeimindset en een cultuur van ‘radicale openheid’ (Reenen & Poell, 2016). ‘Een organisatie met een leercultuur is een organisatie die talenten aantrekt, en waar mensen makkelijk kennis delen en zich ontwikkelen’ (Reenen & Poell, 2016).

Wil je in jouw zorgorganisatie ook een leercultuur ontwikkelen?

Maak een afspraak voor een vrijblijvend kennismakingsgesprek. Samen kunnen we bespreken hoe ik jouw organisatie kan ondersteunen bij het ontwikkelen van een leercultuur.

Een leercultuur is de voorwaarde om te zorgen dat medewerkers blijvend leren en zich ontwikkelen. In een lerende organisatie zijn medewerkers geïnteresseerd in leren en leren zij van en met elkaar. Medewerkers zijn zelf verantwoordelijk voor wat zij leren en hoe zij leren. Het is belangrijk dat medewerkers inzien dat leren een noodzakelijk en bovenal leuk onderdeel van een professionele werkhouding is. Medewerkers moeten de tijd en de ruimte krijgen om zich te ontwikkelen. Dat kan bij een opleiding of cursus, maar ook gewoon op de werkvloer.

Ik ben te bereiken via: Mail: post@wietekederoos.nl   Telefoon: 06-49770642  Linkedin: www.linkedin.com/in/wietekederoos

Bibliografie

(2018, maart 24). Opgehaald van Waardigheid en Trots: https://www.waardigheidentrots.nl/praktijk/eigenaarschap/

Boersma, S., & Laat, M. d. (2016). Informeel leren in netwerken. Van organisatieontwikkeling naar leren in landschappen. In J. Schenning, R.-J. Simons, & T. Besieux, Mensenorganisaties: 24 evoluties onder de loep (pp. 227-239). Zaltbommel: Thema.

Bollen, K., & Gerken, M. (2016). Wat brengt mensen echt in beweging? Van opleidingen naar werkplekleren. In J. Schenning, R.-J. Simons, & T. Besieux, Mensenorganisaties: 24 evoluties onder de loep (pp. 341-355). Zaltbommel: Thema.

Deen, E., Rondeel, M., & Kessels, J. (2017). Opleidingskunde. Leren in het werk, rond het werk, voor het werk. Alphen aan de Rijn: Vakmedianet.

Deprez, J. (2016). Intrapreneurschap. Van passieve uitvoerder naar ondernemende medewerker. In J. Schenning, R. J. Simons, & T. Besieux, Mensenorganisaties: 24 evoluties onder de loep (pp. 281-293). Zaltbommel: Thema.

Dewulf, L. (2003). Gras groeit niet door er aan te trekken. Opleiding & Ontwikkeling. 16, nr. 5.

Hart, W., & Buiting, M. (2012). Verdraaide organisaties. Deventer: Vakmedianet.

Hell-Cromwijk, M. v., Hoekstra, T., Holwerda, T., & Cusveller, B. (2014). Naar verpleegkundig eigenaarschap van kwaliteit. Kwaliteit in zorg, 24-26.

Kessels, J. (2018). Leren in het werk in de zorg: een lange weg naar vakbekwaamheid en de ontwikkeling van een eigen identiteit. O&G, 20-22.

Reenen, C. v., & Poell, R. (2016). De leercultuur ontwikkelen; de nieuwe focus van de HRD'er. In J. Schenning, R.-J. Simons, & T. Besieux, Mensenorganisaties: 24 evoluties onder de loep (pp. 387- 400). Zaltbommel: Thema.

Ruijters, M. C. (2017). Liefde voor leren. Over diversiteit van leren en ontwikkelen in en van organisaties.Deventer: Vakmedianet.

Ruijters, M., & Simons, R.-J. (2015). Canon van het leren. 50 concepten en hun grondleggers. Deventer: Vakmedianet.

Schennig, J., & Gerrits, T. B. (2016). Autonomie in het werk. Van individuele controle naar teamempowerment. In J. Schenning, R.-J. Simons, & T. Besieux, Mensenorganisaties: 24 evoluties onder de loep (pp. 245-260). Zaltbommel: Thema.

Schenning, J., Simons, R.-J., & Besieux, T. (2016). Mensenorganisaties: 24 evoluties onder de loep. Weet wat er speelt bij strategisch HRD. Zaltbommel: Thema.

Velde, M. v., Jansen, P., & Dikkers, J. (2016). Praktijkgericht onderzoek. Opzetten, uitvoeren, analyseren en rapporteren. Hilversum: Concept uitgeefgroep.

Wingerden, J. v. (2016). Werken aan bevlogenheid in organisaties. Van meten van medewerkertevredenheid naar stimuleren tot bevlogenheid. In J. Schenning, R.-J. Simons, & T. Besieux, Mensenorganisaties: 24 evoluties onder de loep. Weet wat er speelt bij strategisch HRD. (pp. 17-29). Zaltbommel: Thema.

Zorginstituut Nederland. (2017). Kwaliteitskader Verpleeghuiszorg. Samen leren en verbeteren.