Didactische werkvormen passend bij het Rijnlands gedachtegoed

action learning

Wat is het Rijnlands gedachtegoed?

Het Rijnlands gedachtegoed is door Michel Albert, voormalig directeur van het Franse planbureau, geïntroduceerd in zijn boek Capitalisme contre capitalisme (Albert, 1993) Albert zette het Rijnlands gedachtegoed tegenover het Anglo- Amerikaanse gedachtegoed. Albert zette de twee modellen neer als twee varianten van het kapitalisme.

In het Anglo-Amerikaanse model is duidelijk wie de baas is en wie beslist. Winst maken is één van de belangrijkste drijfveren. Iedereen kent zijn verantwoordelijkheden, alles is controleerbaar.

Bij Rijnlands organiseren staat het primaire proces centraal. Het gaat om de vakman die de bekwaamheid en de regelruimte moet hebben om adequaat invulling te geven aan zijn functie. Bij het Rijnlandse gedachtegoed zijn vertrouwen, loyaliteit en samenwerking belangrijke waarden. Rijnlands organiseren is gebaseerd op het verbeteren van de kwaliteit van het werk voor de klant, voor de medewerker, voor de financier en voor de omgeving.

Peters en Weggeman (2018) beschrijven een aantal kenmerken van een Rijnlandse organisatie. Een Rijnlandse organisatie kenmerkt zich door een structuur waarin veel wordt overgelaten aan het initiatief van de medewerkers. In een Rijnlandse organisatie wordt uitgegaan van de intrinsieke behoeften van werknemers, de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van medewerkers worden gedecentraliseerd en het delen van kennis wordt beloond.

In een Rijnlandse organisatie worden taken niet opgeknipt in allerlei deeltaken maar samengevoegd om tot integratie te komen (Peters & Weggeman, 2018). Senge (2008) beschrijft dit als ‘systeemdenken’ in zijn theorie over lerende organisaties.

Binnen een Rijnlandse organisatie kunnen medewerkers gebruik maken van formele opleidingen of zij kunnen informeel leren op de werkplek. Leren op de werkplek is een vorm van bottom-up leren die niet door de manager kan worden opgelegd. Voor deze vorm van leren is een leercultuur en leiderschap nodig die leren stimuleert. (Mooijman, Rijken, & Dam, 2018) Senge (2008) noemt een organisatie met een leercultuur een lerende organisatie.

Lerende organisatie

In een lerende organisatie kunnen medewerkers hun eigen conclusies trekken, leiden en volgen, hun vragen op een veilige manier bespreekbaar maken en capaciteiten opbouwen die ze nodig hebben voor succes in de toekomst. Senge stelt dat een lerende organisatie betekent ‘dat iedereen zijn ambities kan waarmaken, werkt aan zijn houding en samen met anderen zijn capaciteiten ontwikkelt’ (Senge, et al., 2008)

Senge (2008) beschrijft in zijn boek ‘Lerende Scholen’ vijf disciplines van leren in organisaties. Deze vijf disciplines zijn terreinen van onderzoek en oefening voor mensen als individuen en als groep.

Persoonlijk meesterschap

Persoonlijk meesterschap betekent dat iemand een persoonlijke visie heeft op zijn ambities en weet hoe hij deze ten uitvoer kan brengen. In een lerende organisatie is het belangrijk dat iemand zijn visie steeds blijft verbreden en verdiepen en telkens nieuwe uitdagingen voor zichzelf bedenkt. Door persoonlijke ontwikkeling te stimuleren komen de doelstellingen van de organisatie ook beter tot hun recht.

Gemeenschappelijke visie

Voor het ontwikkelen van een gemeenschappelijke visie is helderheid over de strategie van de organisatie van belang. In een gemeenschappelijke visie wordt gekeken naar gedeelde doelen. Samen met collega zorgmedewerkers zoekt men naar een manier om deze doelen te behalen. Als er sprake is van een gemeenschappelijke visie met gemeenschappelijke doelen voelt men zich meer betrokken bij de groep waar men deel van uitmaakt.

Mentale modellen

Het gedrag van mensen en de mening over verschillende onderwerpen wordt gevormd door wat iemand heeft meegemaakt. Dit maakt dat twee mensen heel anders tegen dezelfde situatie aan kunnen kijken. In de discipline mentale modellen is het de bedoeling dat stilzwijgende aannames naar voren komen en dat misverstanden kunnen worden voorkomen. Mentale modellen beperken het vermogen om te veranderen. Feedback is van groot belang om medewerkers bewust te maken van mentale modellen en leergedrag te bevorderen.

Teamleren

Belangrijke instrumenten bij teamleren zijn dialoog en discussie. Het stimuleren van teamleden, het geven van feedback, het coachen en openstaan voor vernieuwing is van grote waarde voor leren in een team. In een team leren leden van een team van elkaar. Het belangrijkste van teamleren is ‘op één lijn zitten’ zodat gezamenlijke doelen makkelijker bereikt kunnen worden.

Senge stelt dat teamleren gestimuleerd kan worden in een klaslokaal, onder leden van de gemeenschap en in proefprojecten (Senge, et al., 2008)

Systeemdenken

De discipline van systeemdenken biedt een andere manier van kijken naar problemen en doelen. Men kijkt er niet naar als op zichzelf staande gebeurtenissen maar als onderdelen van een bredere structuur. Systeemdenken helpt om problemen of gebeurtenissen als een totaalprobleem te benaderen. Voor systeemdenken zijn de andere vier disciplines nodig. Mentale modellen leggen de tekorten in een bepaalde opvatting bloot. Teamleren ontwikkelt de vaardigheid om breder te kijken dan de eigen mening. Persoonlijk meesterschap stimuleert om te leren.

Senge (2008) stelt dat organisaties werken zoals ze werken doordat mensen werken zoals ze werken. Moeilijkheden waar organisaties voor staan worden beïnvloed door mentale modellen en verbanden in het hele systeem. Bij reorganisaties (zoals het ontwikkelen van een lerende organisatie) is het belangrijk dat medewerkers de tijd nemen (en krijgen) om te experimenteren met nieuwe ideeën en andere denkwijzen.

Volgens Ruijters (2018) blijft Peter Senge één van de invloedrijkste denkers op het gebied van lerende organisaties. In de literatuur worden echter meer beschrijvingen van een lerende organisatie gegeven.

Busscher (2018) beschrijft een lerende organisatie als een organisatie die optimaal gebruik maakt van de kennis die aanwezig is en voortdurend bezig is om nieuwe kennis te vergaren. Leren gebeurt van én met elkaar. Busscher beschrijft 5 stappen om tot een lerende organisatie te komen. Werk aan een professioneel zelfbeeld: medewerkers moeten (weer) in gaan zien dat leren leuk en belangrijk is, faciliteer ruimte en tijd, laat medewerkers zelf bepalen wát: eigenaarschap is een belangrijke voorwaarde voor leren, laat medewerkers zelf bepalen hóe, zoek de kennis in de context: iedereen is leerling én leraar.

De visie van Busscher sluit, net als de visie van Senge, aan bij de leervisie in het Rijnlands gedachtegoed. In de volgende paragraaf wordt dit nader toegelicht.

Leervisie in het Rijnlands gedachtegoed.

Bij een Rijnlands georganiseerde organisatie staat het opleidingsproces onder invloed Rijnlandse waarden. (Bakker, Evers, Hovens, Snelder, & Weggeman, 05-2006) In het Rijnlands gedachtegoed wordt een organisatie gezien als een gemeenschap van belanghebbenden. Interactie op basis van gelijkwaardigheid is de motor voor de ontwikkeling.

In het Rijnlandse gedachtegoed wordt een leertraject niet gezien als een manier om kennis en vaardigheden te vergaren, maar als een middel om de binding met de organisatie en de cohesie in de organisatie te versterken. Het heeft de voorkeur om ‘in huis’ op te leiden met collega’s van dezelfde organisatie zodat zij ervaringen uit kunnen wisselen. In introductieprogramma’s kan nadrukkelijk aandacht besteedt worden aan waarden en gebruiken van de organisatie (Bakker, Evers, Hovens, Snelder, & Weggeman, 05-2006).

Vakmanschap is een belangrijke waarde binnen het Rijnlands gedachtegoed. Een vakman is intrinsiek gemotiveerd om zijn kennis te vergroten. Hierbij heeft hij ‘alleen maar’ het goede voorbeeld van en/of hulp van een collega nodig. Leren volgens het Rijnlands gedachtegoed vindt plaats in leerling-gezel-meesterrelaties. Ervaren collega’s begeleiden minder ervaren collega’s. ‘Het Rijnlands denken gaat er van uit dat mensen het liefste doen waar ze goed in zijn en goed zijn in wat ze het liefste doen’. (Bakker, Evers, Hovens, Snelder, & Weggeman, 05-2006). Een Rijnlandse organisatie stimuleert medewerkers om zijn sterkten en talenten te vergroten in plaats van zijn zwakten weg te werken.

Om (zelfsturend) leren te organiseren is het belangrijk dat er een grote diversiteit is aan leermiddelen die zijn afgestemd op de leervoorkeur van de medewerker en dat de werkplek is ingericht op continue leren. Coaching en begeleiding van medewerkers hierbij is belangrijk.

Het aanbieden van de mogelijkheid tot het opstellen van een persoonlijk ontwikkel plan en een persoonlijk ontwikkelbudget helpt de medewerker de regie te nemen over zijn eigen ontwikkelproces. (Mooijman, Rijken, & Dam, 2018)

Didactische werkvormen passend bij het Rijnlands gedachtegoed.

In het Rijnlands denken ligt een sterke nadruk op ervarend leren (Bakker, Evers, Hovens, Snelder, & Weggeman, 05-2006). Je kunt overal en altijd leren, dat hoeft niet alleen in een klaslokaal. Werkoverleg, intervisie, supervisie en taakroulatie zijn goede manieren om te leren. Door deze interventies leert het hele team en niet alleen de individu en kan een lerende organisatie gecreëerd worden.

Rijnlands leren kan beginnen in het klaslokaal. Er zijn veel werkvormen die passend zijn bij het  Rijnlands gedachtegoed. Bij de keuze voor ‘Rijnlandse werkvormen’ ligt ook de nadruk op ervarend en met elkaar leren. Communities of Inquiry en Action learning zijn volgens Bakker, et al., (05-2006) werkvormen die passen bij Rijnlands opleiden.

Community of Inquiry

Randy Garrison is de grondlegger van het Community of Inquiry (CoI) framework. (Community of Inquiry, 2019). Garrison stelt dat effectief online leren alleen lukt in een gemeenschap (community). Voor een Community of Inquiry zijn 3 elementen noodzakelijk: cognitieve presence (lerenden moeten actief kunnen leren met anderen), social presence (lerenden moeten zich met elkaar verbonden voelen) en teaching presence ( de leraar moet zorgen dat de lerenden kunnen leren middels reflectie en dialoog = cognitieve presence).

Action Learning

Action learning is een werkvorm waarin een groep deelnemers, door bespreking van urgente en belangrijke problemen, van en met elkaar leert. (Action Learning Academy, 2019)  Bij Action Learning staat het leren door doen in combinatie met het reflecteren daarop centraal. De kernelementen van Action Learning zijn leren op basis van praktijkvraagstukken en ‘real life’ projecten, reflecteren op gedane en geplande acties in kleine groepen, werken op basis van gelijkwaardigheid en niet op basis van hiërarchie, aandacht voor leren-leren en procesevaluaties. Deelnemers gaan zelf concreet aan de slag. Zij leren al werkend en zij worden daarbij begeleid door een coach. Reg Revans is de grondlegger van Action learning. Action learning is de ‘voorloper’ van de lerende organisatie. (Action Learning Academy, 2019).

Peters (De Limes, 2019) stelt dat de beste werkvorm een vorm is waarbij de vorm zelf geen inhoud heeft. Als voorbeelden noemt Peters ‘Open Space’ of ‘Each One Teach One’.

Open Space

Open Space is een methode waarbij deelnemers in grote groepen ( 10 tot 1000 deelnemers) een gezamenlijk probleem- of doelstelling uitwerken (Coutinho, 2019). Bij de keuze voor de werkvorm van Open Space moet aan 4 voorwaarden worden voldaan: er is een duidelijke vraagstelling die voor betrokkenen van groot belang is, de vraagstelling is complex: inhoudelijk, omdat verschillende deelnemers/groepen een andere kijk of interesse hebben, de oplossing is onbekend en er is sprake van een zekere tijdsdruk.

Bij de werkvorm Open Space zitten de deelnemers in een grote kring zonder tafels. De docent geeft toelichting op de centrale vraagstelling en vraagt de deelnemers om hulp bij het oplossen hiervan. De deelnemers zetten de onderwerpen die zij het belangrijkst vinden op de agenda. Als de agenda af is kiezen de deelnemers met welk agendapunt zij aan de slag willen. Zo ontstaan werkgroepen. Na afloop van de discussies volgt een plenair gesprek. Dat gesprek vormt de basis voor verdere besluitvorming.

Each One Teach One

Bij Each One Teach One introduceert de docent het onderwerp. Alle deelnemers werken een (klein) deel van het onderwerp uit bijvoorbeeld in een presentatie. De deelnemers vertellen aan elkaar wat zij geleerd hebben tijdens de verdieping in het onderwerp. Op deze manier leren zij van en met elkaar.

Bibliografie

Action Learning Academy. (2019, 01 07). Retrieved from actionlearningacademy: https://actionlearningacademy.nl/organisatie/artikelen/wat-is-action-learning/

Albert, M. (1993). Capitalism vs. Capitalism: How America's Obsession with Individual Achievement and Short-Term Profit has Led It to the Brink of Collapse. New York: Four Walls Eight Windows.

Bakker, P., Evers, S., Hovens, N., Snelder, H., & Weggeman, M. (05-2006). Rijnlands versus Anglo-Amerikaans opleiden. Pleidooi voor organisaties als coalitie van belanghebbenden. Opleiding en Ontwikkeling, 10-13.

Bakker, P., Evers, S., Hovens, N., Snelders, H., & Weggeman, M. (2005). Het Rijnlands model als inspiratiebron. Holland Management Review, 72-81.

Busscher, J. (2018, februari). In vijf stappen naar een lerende organisatie.

Community of Inquiry. (2019, 01 07). Retrieved from thecommunityofinquiry.org/: http://www.thecommunityofinquiry.org/

Coutinho. (2019, 01 07). Retrieved from Coutinho: https://www.coutinho.nl/fileadmin/documenten/kwaliteitmetbeleid/extra_info/H6/Extra_info_H6_open_spacemethode.pdf

De Limes. (2019, 01 07). Retrieved from http://www.delimes.nl/jaap-peters : http://www.delimes.nl/jaap-peters

Deen, E., Rondeel, M., & Kessels, J. (2017). Opleidingskunde. Leren in het werk, rond het werk, voor het werk. Alphen aan de Rijn: Vakmedianet.

Hart, W. (2018, oktober 25). Retrieved from Managementsite: https://www.managementsite.nl/zelforganiserende-teams-verdraaide-zelforganisaties

Kessels, J., & Smit, C. (2007). Opleidingskunde. Een bedrijfsgerichte benadering van leerprocessen. Alphen aan de Rijn: Kluwer.

Kessels, J., & Verdonschot, S. (2015). Corporate Curriculum. In M. S. Ruijters, Canon van het leren (pp. 159-171). Deventer: Vakmedianet.

Mooijman, E., Rijken, J., & Dam, N. v. (2018). Handboek Leren & Ontwikkelen in Organisaties. Groningen/Utrecht: Noordhoff Uitgevers.

Naarrijnlands. (2018, september 19). Retrieved from http://www.naarrijnlands.nl/

Onderzoekslijnen master onderwijskunde. (2018, September 17). Retrieved from http://www.ncoi-onderzoeksinstituut.nl/onderzoekslijnen/master-onderwijskunde.html

Peters, J., & Weggeman, M. (2018). Het Rijnland boekje. Wie het weet mag het zeggen. Amsterdam: Business Contact.

Peters, J., & Weggeman, M. (2018). Het Rijnland praktijk boekje. Ken je grenzen, niet de regels. Amsterdam/ Antwerpen: Business Contact.

Peters, J., & Weggeman, M. (2018). Het Rijnland veranderboekje. Het gebeurt als je het loslaat. Amsterdam: Business Contact.

Ruijters, M. C. (2018). Queeste naar goed werk. Deventer : Vakmedianet.

Schenning, J., Simons, R.-J., & Besieux, T. (2016). Mensenorganisaties: 24 evoluties onder de loep. Zaltbommel: Thema.

Senge, P., Cambron-McCabe, N., Lucas, T., Smith, B., Dutton, J., & Kleiner, A. (2008). Lerende scholen. Den Haag: Academic Service.

Waardigheid en Trots. (2018, september 17). Retrieved from https://www.waardigheidentrots.nl

Zorginstituut Nederland. (2017). Kwaliteitskader Verpleeghuiszorg. Samen leren en verbeteren.

 

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.